Vertriebsfreund Folge 11

Key-Account Management

Die Umstrukturierungen im Vertrieb unseres mittelständischen Unternehmens für mechanische und manuelle Ventile hielten an. Walter, der Vertriebsleiter, war davon überzeugt, dass eine Neuorganisation und der Ausbau des Key-Account Managements erforderlich sei. Diese Aufgabe wollte er gemeinsam mit Marc umsetzen, der bereits seit Jahren und durchaus erfolgreich als Key-Account Manager im Unternehmen tätig war. Auch engagierte er Ben, um den Umstellungsprozess zu begleiten und zu moderieren.

„Lasst uns zunächst reflektieren, was in der Vergangenheit gut geklappt hat und woran wir noch arbeiten müssen”, begann Walter. „Sehr gut hat in jedem Fall das Beziehungsmanagement geklappt” folgerte Marc und grinste. Er war ja schließlich als bislang einziger Key-Account Manager dafür zuständig gewesen. Ben bemühte sich darum, die Diskussion zu strukturieren: „Ich möchte zunächst mit euch besprechen, nach welchen Kriterien wir unsere Schlüsselkunden auswählen. Hoher Umsatz ist sicherlich ein Kriterium, weitere Gründe könnten ein hohes Potential sowie auch Imagegründe sein”. „Das ist ein guter Aspekt, Ben, lass uns das gleich aufnehmen und klären”, ging Walter darauf ein: „Insbesondere Kunden mit großem und realistisch erreichbarem Potential sollten wir analysieren und überlegen, ob jeweils eine Key-Account Betreuung Sinn macht”. „Was bietet ihr denn eigentlich euren Schlüsselkunden”, fuhr Ben fort. „Wie meinst du das”, stutzte Walter. „Naja, ich meine, was habe ich denn als Kunde davon, bei eurem Unternehmen ein Schlüsselkunde zu sein”, fragte Ben in die Runde. „Besonderen Service, exklusive Kundenveranstaltungen, auf Schlüsselkunden abgestimmte Produktentwicklungen, Testprodukte, besonders schnelle Lieferzeiten oder auch gesonderter Lagerbestand für einzelne Kunden – was genau ist der Vorteil aus Kundensicht”? Walter und Marc schwiegen. Darüber hatten sie nie im Detail nachgedacht. „Das Key-Account muss mit konkreten Leistungen interessant für den Kunden gemacht werden – ansonsten landen wir stets bei Rabatt- und Preisgesprächen und genau davon wollen wir weg”, ergänzte Ben. „Das kann ich bestätigen”, antwortete Marc, „sobald ich die Kunden darüber informiere, dass sie Key-Account Betreuung genießen, wollen sie als erstes mit mir die Konditionen besprechen. Es wäre viel einfacher für mich, wenn ich die Gespräche vom Preis wegführen könnte und unsere Kunden mit unseren Leistungen begeistern könnte.Außerdem müsste ich dann viel weniger Preiszugeständnisse machen”.
„Das klingt einleuchtend”, meinte Walter, „wir werden die Key-Account Inhalte im Team erarbeiten und in einem Gesamtkonzept abbilden”. „Wer soll denn überhaupt zu dem neuen Key-Account Team gehören”, fragte Ben. „Marc natürlich, und neu dabei sind dann Alex und Philipp”, antwortete Walter, „beide sind seit Jahren im Außendienst für uns tätig, das wird keine große Umstellung für die Beiden”. „Das sehe ich völlig anders” entgegnete Ben. „Viele denken, es ist die gleiche Kundenaufgabe, nur bei größeren Kunden und das Einzige, das sich ändert, ist der Titel auf der Visitenkarte. Aus meiner Sicht ist es eine neue Aufgabe mit neuen Arbeitsschwerpunkten. Die Tätigkeit erfordert ein größeres Maß an strategischen Vorgehen und Denken. Ziel ist eine tiefe Durchdringung des Kunden, eine hohe Potentialausschöpfung und möglichst frühzeitig in Kundenprojekte involviert zu werden”.Marc runzelte die Stirn. So hatte er seinen Job bisher nicht verstanden: „Wie soll denn das gehen, zu einem frühen Zeitpunkt in Kundenprojekte involviert zu werden? Meist erarbeitet der Kunde seine Vorstellungen selber und fragt uns dann an, wenn er seine Vorstellungen zu Papier gebracht hat. Und wir machen dann ein Angebot”. „Und dann bekommt derjenige den Zuschlag, der am günstigsten anbietet”, lächelte Ben. Er fuhr fort: „Börsennotierte Unternehmen müssen ihre Pläne und ihre strategischen Ziele veröffentlichen, das kann jeder einsehen. Um ihre Pläne zu erreichen, müssen diese Unternehmen ja Projekte machen und schon hat ein professioneller Key-Account Manager einen Einstieg. Und nicht-börsennotierte Unternehmen geben Pressemitteilungen heraus, die es sich durchaus lohnt zu lesen. Und natürlich muss sich ein gestandener Key-Account Manager auch seine Informationen von der Geschäftsleitung beim Kunden holen können. Er braucht das notwendige Auftreten und Standing um auch beim Management zu bestehen. Die Aufgabe geht weit über Verkauf hinaus. Verkauf ist mehr das Resultat einer strategischen Herangehensweise”. „Key-Account erfordert eine andere Vertriebsmethodik. Darüber hinaus verstehen es gute KAMs auch, Projekte beim Kunden selber und aktiv zu initiieren”, ergänzte Ben. „Einverstanden Ben, das leuchtet mir ein, dann lass uns die Weichen im neuen Key-Account auf Erfolg stellen. Du arbeitest die beiden Neuen Alex und Phillip ein. Marc kann Dir dabei über die Schulter schauen und für sich den einen oder anderen Ansatz übernehmen”, entschied Walter. „Mit einer neuen Vertriebsmethodik und diesem schlagkräftigen Key-Account Team könnten wir eigentlich die Umsatzziele nochmals anheben”, schmunzelte Walter. „Wenn für uns auch was dabei rausspringt, sehr gerne”, stimmte Marc zu.

>>(Fortsetzung folgt)